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Rafael Álvarez-Novoa, Socio Director y Javier Velasco Torres de DT Directores de Transición

 

Sus 20 años de experiencia sitúan a DT en una posición privilegiada para poder analizar la evolución del Interim Management en España. La empresa familiar y su relevo generacional están generando muchos nuevos mandatos, pero también crece la contratación con la banca (empresas relacionadas) y, en general, abundan los proyectos de crecimiento, desarrollo y cambio, frente a las situaciones ligadas a la crisis. La asignatura pendiente es llegar a la gran empresa, un reto que los principales países europeos resolvieron con éxito hace años.

El Interim Management, ¿está creciendo en España?

Rafael Álvarez-Novoa: El sector eclosiona lentamente, entre otras razones porque en España todavía se confunden los conceptos de Interim y consultoría. Los Interim Managers no son consultores, sino gestores expertos. Mandatos como los de Pescanova, Vitaldent o el Fondo Phoenix son proyectos muy claros para ser resueltos por el Interim, pero siguen pasando a manos de las grandes consultoras. Nuestros socios alemanes de TMG facturan €60M y, los franceses, entre €30M y €40M. Además, falta que las grandes empresas españolas se incorporen a este mercado. Nuestro crecimiento está viniendo más de la empresa familiar y mediana, con empresarios de segunda y tercera generación. Principalmente, jóvenes directivos formados en Escuelas de negocios y en la Universidad que entienden perfectamente los beneficios que aporta el Interim Mangament al desarrollo de sus empresas. Aunque nuestro target son empresas de €25M a €100M, nos gustaría acceder también a compañías de hasta €500M, aportando una gran experiencia de gestión.

¿La gran empresa recurre poco al Interim en nuestro país?

Javier Velasco: El gran impulso al Interim en España debería venir, precisamente, de las grandes empresas del Ibex 35. El problema es que suelen recurrir a recursos internos y, algunas veces, su plantilla está sobredimensionada y, por tanto, crea ineficiencias. Como socios fundadores del Grupo Internacional TMG, que cuenta con oficinas en toda Europa, conocemos muy bien la actividad que desarrollan las principales firmas de Interim en Alemania, Holanda, Inglaterra y Francia. Las compañías españolas están a años luz de las empresas europeas en cuanto al conocimiento de los beneficios del Interim Management. Sin embargo, en Europa es un servicio en franco crecimiento, con un incremento del 20% anual en Alemania, Francia, Holanda e Inglaterra durante la última década.

RAN: Efectivamente, debemos hacer un mayor esfuerzo para dar a conocer este servicio y, en cualquier caso, estamos convencidos de que es cuestión de tiempo. La gran empresa española se incorporará antes o después a este mercado ya los bancos españoles harán un uso mayor de nuestros servicios. Todavía les cuesta, pero empiezan a dar el paso.

 

¿Qué retos están ayudando a resolver los interim managers?

JV: El perfil de los mandatos ha cambiado. El 50% de nuestras actuaciones se centran en mejorar la gestión en empresas que no están en crisis, aunque todavía estamos lejos de los standares europeos, donde este porcentaje supone el 70% u 80% Hay que matizar, una vez más, que trabajamos en cualquier momento de transformación de las compañías, no sólo en situaciones ligadas a la crisis…

RAN: DT, como empresa de Interim Management, no se limita a ofrecer Directores Generales de Transición o Directores Financieros. Por supuesto, podemos responsabilizarnos de la Dirección General, actuar como adjunto a esta Dirección y, si fuera necesario, asumir funciones de Administrador Único o Consejero Delegado. Pero, en realidad, ofrecemos soluciones a todos los problemas de alta dirección y disponemos de expertos en todas las áreas funcionales: compras, producción, fabricación, marketing, ventas, controller, RRHH, Dirección de Sistemas, Dirección Económico-Financiera… Siempre trabajamos con une quipo de dos personas (Partner Manager y Director) y tenemos una metodología propia. DT no se limita a colocar un Interim Manager en una empresa. Asumimos la responsabilidad del proyecto y siempre hay un Partner Manager como máximo responsable del mismo.

Otro de sus clientes recurrentes es el capital riesgo…

RAN: Si, el sector está en buena disposición para invertir. Salvo excepciones, las carteras ya están saneadas. Nuestro planteamiento ahora es apoyarles en el momento previo a la compra, a modo de medicina preventiva, haciendo, por ejemplo, due diligences de gestión para analizar los equipos directivos de las compañías target, el estilo de dirección y el sistema de información. Tres aspectos clave para garantizar el éxito de las inversiones Nosotros somos partidarios de la dirección por objetivos y con presupuestos participativos. Que el capital riesgo realizara una due diligence de gestión, no sólo financiera, legal, etc. antes de invertir sería muy útil. Y otro momento en el que podríamos apoyar al private equity es cuando, una vez dentro, a los pocos meses, surjan problemas de gestión. En esos casos, hay que reaccionar con rapidez, antes de que sea demasiado tarde.

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