C&C/ACTUALIDAD

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Ignacio Gaspar Pardo, Socio Director de DT Directores de Transición

En 1991 dieron el paso, todavía pionero, de lanzar la primera firma española de Interim Management especializada en reestructuraciones, pero DT presta apoyo en cualquier momento de transformación, evolución o cambio, no sólo en situaciones de crisis. Tras trabajar muchos años, mano a mano, con el private equity y la empresa familiar, su próximo reto es apoyar a los bancos a enderezar el rumbo de compañías viables, pero muy endeudadas.

Un servicio como el suyo, muy de nicho y desconocido, ya empieza a ser visto por los profesionales del corporate como una herramienta más de gestion, ¿todavía hay quién les pregunta a qué se dedican?

Bueno, sólo quienes no nos conocen. Las empresas para las que hemos trabajado lo saben perfectamente. Cuando empezamos éramos, sobre todo, una compañía de reestructuraciones pra situaciones complicadas. Durante todos estos años hemos trabajado para empresas del portafolio de las principales gestoras de capital riesgo en España, hemos colaborado con los principales despachos de abogados, tanto nacionales como extranjeros, con empresas familiares y con importantes bancos de inversión. Ése ha sido nuestro mercado natural. Pero hay que matizar que no sólo somos “doctores” de compañías.

Durante la crisis, ¿ha habido un cambio en el perfil de sus clientes?

El capital riesgo, en un momento dado, se quedó un poco parado. Los equipos de las gestoras tuvieron que arremangarse y trabajar duramente en las carteras con el resultado desigual, porque no están especializados en ello. La carga extra de gestionar esas situaciones y de comunicarlas es muy importante. Muchas veces, el equipo es válido, pero necesita apoyo, y otras tantas, no lo es. Los fondos con los que hemos trabajado han comprobado que somos capaces de salvar compañías y de aportar valor añadido incluso en un proceso de liquidación, con un punto de vista y una capacidad de ejecución de la que carecen sus equipos. Es muy positivo que sus fondistas vean que una o dos inversiones pueden salir mal pero que son capaces de gestionarlas ordenadamente. Igual que contratan consultorías o asesoramiento jurídico, tienen que hacer uso de nuestra herramienta de gestión.

La banca española, ¿es su asignatura pendiente?

Durante la crisis hemos tenido como clientes a entidades financieras que habían invertido en capital riesgo, y que nos han identificado gracias al trabajo realizado en las gestoras y, luego, nos han llamado. Pero sí, nos queda mucho por hacer con la banca española, cuyo carácter es poco empresarial. Es decir, la entidad financiera española tiene menos mentalidad de recuperación de valor que la extranjera. Y que nadie se lleve a engaño: el Administrador Concursal no está para eso, no es un gestor. Su misión es que se cumpla la ley, pero muchas veces necesitas un profesional que estudie si existe la posibilidad de mantener algo vivo en el negocio o, al menos, que pueda recuperar el máximo valor para los acreedores. Sólo en aquellos casos donde el pasivo bancario supone un porcentaje muy alto, el 80%, la entidad financiera empieza a pensar que debe gestionar esos problemas.

Tras meses de negociaciones, los grandes bancos nacionales han alcanzado por fin un acuerdo para crear el fondo Fénix, gestionado por N+1 y Mckinsey, para rescatar empresas viables, ¿?

Sí, el fondo Fénix es el primer vehiculo en el que los bancos pueden aportar y canalizar sus participaciones en empresas viables pero excesivamente endeudadas. En 2015, debería ponerse en marcha un nuevo marco jurídico que permita a los bancos capitalizar deuda y recuperar parte de su valor en compañías con problemas de balance, para aplicarles un plan de saneamiento financiero que les convierta en sus principales propietarios temporales. El Banco de España está estudiando cómo hacerlo porque, hasta ahora, las capitalizaciones de deuda no han traído más que problemas a los bancos. El siguiente paso será montar los vehículos de inversión que aglutinen esos activos y dotarlos de sus propios equipos de gestión. Hay muchas compañías españolas que han sobrevivido a la crisis con cuentas de resultados y ebitdas positivos pero que están sobreendeudadas. La banca española debe tener equipos capaces de analizar estas situaciones, porque lo que no quieren es volver a la Españas de los años 70, cuando todos tenían cartera industrial. Por eso creo que la banca española se convertirá un un gran cliente nuestro. Hay muy pocos equipos en España que puedan demostrar track record en 20 años, con un equipo estable y una credibilidad.

Otro reto será, supongo. llegar a la gran empresa.

Sí, y a sus departamentos de recursos humanos, sobre todo en el área de Interim Management. Tener equipos internos para solucionar problemas temporales o puntuales no tiene sentido para la gran empresa, pero los departamentos de recursos humanos, los propietarios y accionistas, deben conocer este servicio y esta herramienta de gestión. Siempre teniendo claro que no somos consultores ni headhunters y que no solamente actuamos en situaciones de crisis. Nuestro trabajo es abordar también momentos puntuales de cambio o de transformación, como las direcciones de filiales en el extranjero, por ejemplo.

En Europa, el servicio de Interim Management está creciendo, ¿en España también?

En ese sentido, Europa va 10 años por delante. Acortamos distancias, pero todavía estamos muy lejos, sobretodo en desarrollo de Interim Management, es decir, el área de necesidades temporales de las compañías no ligadas a la crisis. En nuestros socios europeos, el Interim ha crecido muchísimo y, por ejemplo, durante los últimos años, el incremento de facturación de nuestro socio francés en TMG, la mayor red de Europa de la que somos fundadores, está ligado al Interim Management. En España, apenas se conoce y se nos considera más un equipo de reestructuraciones. Ese matiz es muy importante. Las compañías intermedias o del Ibex 35 no tienen porqué echar mano de personal propio, que está desarrollando sus carreras profesionales, para asuntos puntuales que luego pueden funcionar o no.

¿Cómo se distingue a un verdadero Interim Manager?

Con muchos años de experiencia. Son aquellos profesionales que, en momentos clave, cuando todo el mundo pierde los nervios, saben mantener la calma. El verdadero Interim Manager es el que no pretende ser otra cosa. No quiere un puesto de trabajo fijo ni el éxito personal, sino hacer bien su trabajo y asumir sus responsabilidades. Busca el éxito de la empresa en la que realiza su misión. Los directivos que hemos seleccionado son así, más de 300 en España y más de 5.000 en Europa a través de la rec TMG.

El precio siempre es una preocupación del cliente, ¿en su caso pasa lo mismo?

Si el médico te salva la vida es barato, te cobre lo que te cobre. Trabajamos siempre con un equipo de dos personas (Back up Manager, Director) y tenemos una metodología propia que cuesta dinero pero, al final del día, si salvo la compañía, ¿se puede decir que es caro? El hecho diferencial y más claro es que nuestros clientes repiten y nos siguen llamando. Además, los resultados son medibles y nuestro modelo de retribución combina fórmulas mixtas, con parte del cobro a éxito, sin ningún problema. Eso aporta mucha confianza.

 

SUMARIO:

“Nos gusta pensar que somos el recurso que aporta serenidad en momentos cruciales para las empresas”